{"id":177,"date":"2019-09-26T16:25:59","date_gmt":"2019-09-26T14:25:59","guid":{"rendered":"http:\/\/leichtpunkt.ch\/?p=177"},"modified":"2019-09-26T16:26:00","modified_gmt":"2019-09-26T14:26:00","slug":"tote-pferde-im-projektcoaching-ein-plaedoyer-fuer-transparenz","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/leichtpunkt.ch\/?p=177","title":{"rendered":"Tote Pferde im Projektcoaching \u2013 ein Pl\u00e4doyer f\u00fcr Transparenz!"},"content":{"rendered":"\n

Eine alte Weisheit des Indianerstammes der Dakota besagt, dass, wenn man realisiere auf einem toten Pferd zu reiten, es die beste Idee sei, abzusitzen.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

\u00dcbertragen auf Projektorganisationen bedeutet dies, dass Projekte in aussichtslosen Sackgassen nicht blind nach \u2013 meist l\u00e4ngst \u00fcberholtem \u2013 Plan weiterverfolgt werden sollen, sondern abgebrochen werden d\u00fcrfen. Schliesslich kann eine Organisation auch aus einem erfolglos beendeten Projekt durchaus wertvolle Lehren f\u00fcr die Zukunft gewinnen. Eigene Erfahrungen in der Rolle als Projektleiter und -coach sowie Medienberichte zu gescheiterten (Gross-)Projekten aus Verwaltung, Handel, Industrie oder Finanzbranche zeigen hingegen, dass im Projektalltag die Tendenz besteht, entweder die Tragweite der Situation nicht rechtzeitig zu erkennen, oder anstelle des Eingest\u00e4ndnisses und der transparenten Kommunikation eines offensichtlichen und erkennbaren Projektmisserfolgs alternative und kreative Massnahmen und Strategien zu versuchen. Es d\u00fcrfte im Einzelfall und im Nachhinein betrachtet keine \u00dcberraschung sein, dass solche Versuche kaum mit dem gew\u00fcnschten Resultat enden, sondern oft in Negativspiralen, einer Hinausz\u00f6gerung des unvermeidlichen Projektmisserfolgs, und manchmal gar in einem Artikel in der Presse resultieren.<\/p>\n\n\n\n

\u201eThe dead horse theory\u201c<\/strong>
In der nicht wissenschaftlichen, satirischen \u201eDead Horse Theory\u201c werden als moderne Antwort auf die Weisheit der Dakotas 14 Strategien genannt, die einen Weiterritt auf einem toten Pferd erm\u00f6glichen sollen. Darunter f\u00e4llt beispielswiese Strategie Nr. 1, der Kauf einer st\u00e4rkeren Peitsche, womit in einer Projektumgebung die Steigerung des Ergebnisdrucks seitens Management oder Projektleitung gemeint ist. Beliebt ist auch Strategie Nr. 2, der Wechsel des Reiters, d.h. die Projektleitung wird ersetzt, oder Strategie Nr. 8, die Anstellung von externen Fachkr\u00e4ften zum Ritt des toten Pferdes, hierzu werden Consultants oder IT-Berater ins Boot geholt. Ein Klassiker ist mit Strategie Nr. 6 die Reduktion von Standards, sodass tote Pferde als lebend deklariert werden k\u00f6nnen, d.h. ein tiefroter Projektstatus wird im Projektreporting als leuchtendes Gr\u00fcn ausgegeben.<\/p>\n\n\n\n

Satire? Leider nein \u2013 f\u00fcr erfahrene Projektauftraggeber, -manager und -mitarbeitende geh\u00f6ren solche und \u00e4hnliche Vorgehensweisen leider regelm\u00e4ssig zur Tagesordnung, wenn es darum geht, eine Projektaufgabe innerhalb einer Organisation zu bearbeiten und eine erfolgreiche Umsetzung zu pr\u00e4sentieren. Zu ber\u00fccksichtigen ist hierbei insbesondere, dass die Personen einer tempor\u00e4ren Projektorganisation vielschichtig mit Stakeholdern interagieren (vgl. Wastian\/Braumandl\/Weissweiler 2015: 6), nicht nur aus der eigentlichen Projektrolle heraus, sondern auch aus Eigeninteresse f\u00fcr die eigene Linienfunktion. F\u00fcr die Disziplin des Projektcoachings, wo es im Coachingkontrakt um die facettenreiche Begleitung des Projektprozesses zur Unterst\u00fctzung der Projektzielerreichung geht, liegen in solchen Strategien zum Ritt toter Pferde vielf\u00e4ltige Herausforderungen.<\/p>\n\n\n\n

Was ist die Positionierung und Aufgabe von Projektcoaching?<\/strong>
Aus eigener langj\u00e4hriger Erfahrung ist in Projektorganisationen die verh\u00e4ltnism\u00e4ssig junge Disziplin des Projektcoachings meist nicht n\u00e4her spezifiziert, oder \u2013 bestenfalls als Nebenaufgabe \u2013 der Projektleitung zugeordnet, und wird dort in der Regel auf Aufgaben der Teamentwicklung oder der Mediation von Konflikten reduziert.<\/p>\n\n\n\n

Das eigentliche Aufgabenfeld des Projektcoachings ist hingegen deutlich breiter und umfasst neben Prozesscoaching von beteiligten Schnittstellen in Projektplanung und strategischen Abstimmungen der Projektziele, personeller Besetzung, Kommunikationsund Interaktionsgestaltung, Lernen und Ver\u00e4nderungsmanagement auch Teamcoaching (die oben genannte Teamentwicklung und Konfliktmanagement, Methodenentwicklung und -nutzung, Rollendefinitionen, Zusammenarbeitsmodelle etc.), sowie personenbezogene Themen im Einzelcoaching, darunter Work-Live-Balance, Umgang mit Druck in Projektsituationen oder F\u00fchrungskompetenzen und Laufbahnplanung f\u00fcr Projektmitarbeitende (vgl. Wastian\/Braumandl\/Dost 2012: 102f). Aus diesen vielf\u00e4ltigen Aufgaben wird ersichtlich, dass die Rolle eines Projektcoaches kaum mit derjenigen der Projektleitung vereinbar ist. Zu schnell entst\u00fcnden Interessenkonflikte, Spannungen bez\u00fcglich Vertraulichkeit (u.a. im Rahmen von Einzelcoachings), und nicht zu Letzt ist die Projektleitung bei prozessorientierten Projektcoachings selbst mehr Coachee als Coach. Die Projektleitung als Coach? Im Gegenteil \u2013 ein Projektcoach sollte entgegen der Projektleitung prim\u00e4r am Erfolg der vielf\u00e4ltigen Prozessbegleitung und somit nur indirekt an der Erreichung der eigentlichen Projektziele gemessen werden, da an Coachingformaten beteiligte Coachees (bzw. Projektrollen und -gruppen) durch den Projektcoach nur in der Handlungssteuerung, nicht aber in der Handlung an sich unterst\u00fctzt werden sollen.<\/p>\n\n\n\n

Wie verhindert ein Projektcoach die Bereitung toter Projektpferde?<\/strong>
In den Wirtschaftswissenschaften wird der \u201ehomo oeconomicus\u201c im Kontext zum Recht und \u00dcberleben des St\u00e4rkeren als Modell genannt. Dies wird zwar in neueren Forschungsergebnissen kontrovers diskutiert, jedoch existiert nach wie vor eine nutzenorientierte Denkhaltung des konfrontativen Wettbewerbs (vgl. Wiek 2015: 14-18). Die Kehrseite eines konfrontativen Wettbewerbs kann als \u201eVermeidung von Bl\u00f6sse\u201c umschrieben werden, weshalb Projektteams, -leitende und -auftraggebende je nach Unternehmenskultur dazu geneigt sein m\u00f6gen, das offensichtlich tote Projektpferd unter Einsatz verschiedener Strategien als vorw\u00e4rtspreschendes Rennpferd zu deklarieren.<\/p>\n\n\n\n

Die Aufgabe des Projektcoaches ist es, Anzeichen dieser Vorgehensweisen fr\u00fchzeitig zu erkennen und proaktiv mit den relevanten Stakeholdern zu thematisieren. Diese Aufgabe schafft Transparenz kann deshalb auf den ersten Blick sehr unangenehm sein. Aber: mit puristischem Fokus auf den Kontrakt des Projektcoachings, n\u00e4mlich die Prozessbegleitung des Projektes zur Unterst\u00fctzung der Projektzielerreichung, sollte die F\u00f6rderung der Informations- und Wissenstransparenz f\u00fcr die verschiedenen Stakeholder und Entscheidungstr\u00e4ger als wichtige Aufgabe des Projektcoachings betrachtet werden und deshalb als Coachingziel in den Kontrakt integriert werden. Dies sollte als zentrale Massnahme ber\u00fccksichtigt werden, damit das Projektcoaching selbst nicht zu einem toten Pferd wird, sondern wirksam bleibt.<\/p>\n\n\n\n

Pascal Meichtry<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Quellen:
Wastian, Monika\/Braumandl, Isabell\/Dost, Brigitte (2012). Projektcoaching als Weg zum erfolgreichen Projekt. In: Wastian,
Monika\/Braumandl, Isabell\/von Rosenstiel, Lutz (Hrsg.). Angewandte Psychologie f\u00fcr das Projektmanagement. Ein
Praxisbuch f\u00fcr die erfolgreiche Projektleitung. 2. Aufl. Berlin Heidelberg: Springer Medizin.
Wastian, Monika\/Braumandl, Isabell\/Weissweiler\/Silke (2015). F\u00fchrung und Mikropolitik in Projekten. Der psychologische
Faktor im Projektmanagement. Wiesbaden: Springer Fachmedien.
Wiek Ulrich (2015). Zusammenarbeit f\u00f6rdern. Kooperation im Team \u2013 ein praxisorientierter \u00dcberblick f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte.
Berlin Heidelberg: Springer Gabler.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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